两本套 上承战略下接赋能绩效管理系统解决方案+上承战略下接人才:招聘管理系统解决方案 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

商品描述

《上承战略下接人才：招聘管理系统解决方案》

内容简介

 本书全面系统地讲述了招聘管理的操作实践。从企业战略导入人才解决方案，通过系统的管理体系架构和理论知识招聘管理体系流程来构建“七招”聘好人才、管理好人才，同时全书总结了五十多个企业招聘经典案例，让读者全方位吸收招聘精华。

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  √ 如何赋能招聘抢做业务伙伴？

  √ 如何理解企业周期人才特点？

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  √ 如何科学编制人才发展计划？

  √ 职位架构设计如何科学适用？

  √ 职位任职资格从哪方面管理？

  √ 五公开*依据管理如何操作？

  √ 员工绩效评价如何进行管理？

  √ 如何有效设计薪酬结构体系？

  √ 如何做好薪酬福利市场定位？

  √ 企业战略与招聘规划何关系？

  √ 怎么做行之有效的人才盘点？

  √ 如何有效编制人才招聘计划？

  √ 如何有效推进员工招聘计划？

  √ 如何甄别招聘渠道的优劣势？

  √ 人才招聘渠道如何建设管理？

  √ *组织管理体系如何构建？

  √ 职位发布怎么掌握好“三度”？

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  √ 招聘面试方法怎样有效组合？

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  √ 如何用“*阵法”来搞定协议？

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  √ 怎样做好待入职时期的管理？

  √ 如何做好入职培训文化融入？

  √ 试用期评价与转正怎么管理？

  √ 如何用信息绘制人才之地图？

  √ 如何用好大数据去管理招聘？

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《上承战略下接赋能：绩效管理系统解决方案》

内容简介

本书对绩效、绩效管理的内涵进行了重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是OKR管理法进行了深入剖析，提出COSO模型，对如何构建基于COSO模型的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，并附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。

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  √ 如何从价值视角看绩效管理？

  √ 绩效管理方法如何识别甄选？

  √ 如何认识OKR绩效管理法？

  √ 如何构建企业战略绩效蓝图？

  √ 如何将战略目标提炼成指标？

  √ 如何推进高绩*的OD管理？

  √ *UCA时代下的组织如何变革？

  √ 如何设计和管理无边界组织？

  √ 如何实现企业流程管理价值？

  √ *绩效文化是如何练就的？

  √ 绩效如何点燃员工工作激情？

  √ HR如何促进绩效价值的提升？

  √ 绩效如何牵引业务目标实现？

  √ 如何构建科学绩效管理体系？

  √ 如何构建科学绩效指标体系？

  √ 如何挖掘企业关键绩效指标？

  √ 如何确定企业绩效管理目标？

  √ 绩效沟通反馈中有哪些技法？

  √ 绩效结果如何用于员工激励？

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  请您认真阅读本书寻求解决方案。

目录

《上承战略下接人才：招聘管理系统解决方案》

目录

di一章

重新定义人才招聘——人才盛则天下兴

1.1　人才流动 然性// 002

1.2　人才流动价值性// 005

1.3　赋能招聘管理者// 006

1.4　做业务合作伙伴// 008

第二章

企业生命周期及其所需人才的特征——人才战略双驱动

2.1　初创期企业的人才招聘策略// 013

2.2　成长期企业的人才招聘策略// 015

2.3　成熟期企业的人才招聘策略// 016

2.4　转型期企业的人才招聘策略// 018

第三章

人力资源规划管理——招聘需求有来源

3.1　HR规划的概念特点// 022

3.2　*步编制好HR计划// 022

3.3　人才发展的内调外招// 028

第*章

职位任职资格管理——评价能力有标准

4.1　职位管理相关概念// 034

4.2　职位架构及其设计// 035

4.3　职位任职资格认证// 039

4.4　职位任职资格应用// 040

第五章

员工绩效考核管理——衡量价值有标尺

5.1　什么是绩效管理// 044

5.2　考核结果的应用// 046

5.3　新员工绩效评价// 047

第六章

员工薪酬福利管理——聘才谈薪有依据

6.1　薪酬福利基本概念// 052

6.2　薪酬福利结构设计// 053

6.3　用好“协议”薪酬// 054

第七章

制订人才招聘计划——人才发展解决方案

7.1　关注人才市场需求变化// 060

7.2　如何聚焦人才发展战略// 060

7.3　绩效评价盘点人才痛点// 061

7.4　人才盘点对照人才需求// 063

7.5　制订人才招聘需求计划// 069

7.6　人才招聘费用预算管理// 074

第八章

优用招聘渠道资源——兼顾效率成本服务

8.1　如何规划招聘渠道资源// 076

8.2　如何开发猎头渠道资源// 077

8.3　如何选好用好猎头顾问// 081

8.4　猎头渠道资源绩效考核// 084

第九章

人才招聘*组织管理——组织保障提升效能

9.1　如何制订招聘实施计划// 0*

9.2　内外招聘渠道优化组合// 093

9.3　如何有效控制招聘进度// 097

9.4　人才招聘计划滚动管理// 100

第十章

如何*发布职位——“三度”标准广而告之

10.1　职位发布“广度”// 104

10.2　职位发布“深度”// 105

10.3　职位发布“效度”// 107

10.4　如何写好岗位JD// 108

10.5　职位发布案例模板// 111

第十一章

如何组织好招聘会——树品牌、招人才并举

11.1　组织召开招聘会的意义// 115

11.2　社招招聘会的组织管理// 116

11.3　校招招聘会的组织管理// 118

第十二章

如何管好人才情报——为招真才做好准备

12.1　人才信息情报内容// 123

12.2　企业信息情报摸排// 126

12.3　人才信息管理模型// 128

12.4　获取人才信息秘籍// 129

12.5　如何管理好人才库// 133

第十三章

如何绘制人才地图——按图索骥狙击招才

13.1　如何用蜘蛛网锁定人才// 136

13.2　为什么要绘制人才地图// 137

13.3　绘制人才地图的方法技巧// 138

第十*章

人才测评技术方法——好利器，识别真才

14.1　全面认识人才测评// 146

14.2　人才测评的几种类型// 147

14.3　人才测评的方式方法// 148

14.4　人才测评的管理设计// 151

第十五章

人才面试技术方法——用慧眼识别真才

15.1　选择面试法的原则// 156

15.2　*优化的面试流程// 158

15.3　面试方法组合运用// 163

15.4　如何快速筛选简历// 165

15.5　不同人才的面试方法// 167

第十六章

招聘协议谈判技巧——用心谈，用薪激励

16.1　做好谈判前的准备// 174

16.2　系统设计招聘政策// 177

16.3　选定*佳谈判人员// 181

16.4　协议谈判关键技法// 183

16.5　“*阵法”搞定协议// 188

16.6　与不同人才谈判的法宝// 190

第十七章

如何做好背景调查——入门再鉴才知真伪

17.1　背景调查，调查什么// 198

17.2　如何去做背景调查// 200

17.3　背景调查关键事项// 202

第十八章

人才待入职期管理——别让熟鸭子飞了

18.1　Offer模板如何设计// 208

18.2　Offer发放注意事项// 209

18.3　双方勤交流多沟通// 212

18.4　“一站式”服务报到// 214

18.5　后续工作逐项落实// 217

第十九章

新聘员工入职培训——快速融入胜任岗位

19.1　如何做好员工入职培训// 224

19.2　新聘员工入职文化培训// 228

19.3　员工文化融入的*技法// 231

第二十章

试用期的考评管理——充分用好试用期

20.1　人才能力考评的*个维度// 242

20.2　用好试用期的考评结果// 245

《上承战略下接赋能：绩效管理系统解决方案》

目录

di一章

绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理

1.1　快速导入绩效管理内涵// 002

1.1.1　绩效的内涵// 002

1.1.2　绩效管理的内涵// 003

1.2　绩效管理方法识别甄选// 006

1.2.1　相对评价法// 006

1.2.2　 评价法// 007

1.2.3　描述法// 009

1.3　绩效管理工具的价值运用// 010

1.4　认识OKR绩效管理法// 012

1.4.1　什么是OKR？// 012

1.4.2　OKR与KPI的关系// 014

1.4.3　OKR的关键步骤// 014

第二章

如何构建战略绩效蓝图——绩效管理助力目标落地

2.1　如何构建企业战略绩效——承接企业战略的方法路径//019

2.2　绩效管理如何让目标可视——如何将战略目标提炼成指标//021

2.2.1　如何建立战略绩效目标// 022

2.2.2　可衡量的指标体系// 022

2.2.3　如何确定绩效指标值// 023

2.3　

制订战略行动的实施方案——目标举措逐项落实，战略才能落地//023

第三章

组织管理如何赋能绩效——从效能思维来设计组织

3.1　从赋能视角看组织存在的 要// 026

3.1.1　组织管理的概念// 026

3.1.2　组织架构的定义与内涵// 026

3.1.3　组织架构的类型与特点// 027

3.2　组织诊断与设计的关键要素——透视筋络才能设计科学//028

3.2.1　如何开展组织的诊断// 028

3.2.2　组织设计的关键要素// 029

3.3　组织设计的绩效价值思维——有业务、有目标，才有组织//031

3.3.1　组织设立的先决条件// 031

3.3.2　基于管理幅度的横向设计// 032

3.3.3　基于深度的纵向设计// 033

3.3.4　复杂业务的矩阵设计// 035

3.4　如何评估组织设计效能——剔除无效组织的*佳办法//035

3.4.1　组织效能的概念// 035

3.4.2　效能提升六关键// 036

3.5　推进高绩*的OD管理——组织绩效人才发展共生//037

3.5.1　什么是OD// 037

3.5.2　OD管理的核心// 038

3.6　*UCA时代，组织如何变革——如何提高组织的敏捷度//039

3.6.1　组织变革的*佳时机// 039

3.6.2　组织变革的方法与流程// 040

3.7　如何设计管理无边界组织——打破传统做法，以绩效为导向// 040

第*章

如何实现流程管理价值——持续优化流程、持续提升绩效

4.1　从高速公路视角看流程——只有流速和流量能带来价值//044

4.1.1　从高速公路视角看流程管理// 044

4.1.2　“6 1”的流程新要素结构// 045

4.1.3　“1 N”的流程新管理组织// 046

4.1.4　流程管理的价值解读// 047

4.1.5　由流程管理向流程绩效转型// 048

4.2　流程管理的*佳方*——五种方法详解流程管理//048

4.2.1　流程生命周期管理的几个阶段// 048

4.2.2　基于战略分解的流程架构技法// 049

4.2.3　基于业务价值的流程梳理技法// 050

4.2.4　基于能力培育的流程运营技法// 051

4.2.5　基于绩效提升的流程优化技法// 052

4.2.6　基于管理变革的流程再造技法// 053

4.3　提升流程绩效管理技法——五个关键、*个方法全解//054

4.3.1　正确树立流程绩效管理理念// 054

4.3.2　采用科学的流程绩效评审方法// 055

4.3.3　合理设置流程绩效指标体系// 055

4.3.4　创新推动流程绩效项目实施// 056

4.3.5　持续提升流程绩效的五个关键// 057

4.4　如何创新流程绩效管理——构建*契合的联动机制//058

4.4.1　流程与组织双向*联动// 058

4.4.2　主流程与辅流程接驳*匹配// 058

4.4.3　组织与流程绩效*铆合// 059

4.4.4　创新流程绩效的案例应用// 060

4.5　

弯道超车，流程绩效倍增——如何练内功、抓机遇，实现赶超//061

第五章

*绩效文化是如何炼就的——知信行改齐抓共建

5.1　企业绩效文化的主要特点// 064

5.2　高层引导绩效文化了吗——绩效文化建设的主导者//066

5.2.1　高层是企业文化塑造者// 067

5.2.2　高层如何*绩效文化// 067

5.3　中层推动绩效文化了吗——绩效文化建设的推动者//068

5.4　基层践行绩效文化了吗——绩效文化建设的践行者//069

5.4.1　引导员工对职位绩效的认知// 070

5.4.2　绘制清晰的目标地图// 070

5.4.3　抓取各个职位的关键KPI指标// 070

5.4.4　建立双赢的绩效机制// 071

5.5　HR如何推进文化建设——知信行改//071

5.5.1　HR承担着文化建设职能// 071

5.5.2　“知信行改”让企业文化落地// 072

5.5.3　建立端到端、面向业务、全流程的人力资源机制// 073

5.5.4　在员工文化落地中人力资源部门要做的重点工作// 073

第六章

绩效点燃激情、提绩增效——企业用好绩效的真谛

6.1　绩效如何点燃员工激情——*企业的绩效管理//076

6.1.1　以价值为纲、以客户为尊的绩效管理// 076

6.1.2　价值观与业绩并重的绩效管理// 078

6.2　绩效冰冷，人走企散——绩效良药，用坏了就是毒药//081

6.2.1　没有绩效，何谈管理// 081

6.2.2　企业把绩效当成管理// 081

6.3　突破困扰绩效管理的难题——如何让绩效发挥*大作用//084

6.3.1　提取绩效指标难// 084

6.3.2　确定绩效目标难// 084

6.3.3　绩效评价如何公平// 085

6.3.4　绩效结果运用中的强制分布问题// 085

第七章

HR如何促进绩效价值提升——人力资源的价值新主张

7.1　绩效文化体现价值主张——绩效好的员工才合格//0*

7.2　因为有绩效，职位才存在——如何识别低价值职位//090

7.3　只有创造的价值代表能力——无价和低价员工应剔除//091

7.4　绩效价值决定*终收入——按绩分钱是*佳手段//091

7.5　培训让绩效价值倍增——培训的*终目标是提升绩效//092

7.6　双“高”的才是*有价值的——评判员工的*佳准则//092

7.7　人力资源战略绩效地图——如何构建HR绩效体系//093

第八章

如何牵引业务目标实现——构建业务导向的绩效体系

8.1　如何构造经营业务绩效// 098

8.1.1　什么是业务绩效体系// 098

8.1.2　业务绩效体系的建立原则// 098

8.1.3　业务绩效的指标设计体系// 099

8.1.4　业务绩效指标、目标的设计原则// 099

8.2　如何构建职能业务绩效// 100

8.2.1　什么是业务绩效体系// 100

8.2.2　职能业务绩效体系的建立// 100

8.3　如何构建员工岗位绩效// 101

8.3.1　什么是岗位绩效// 101

8.3.2　岗位绩效分类// 101

第九章

如何构建科学绩效体系——绩效COSO管理体系

9.1　绩效管理的文化体系——绩效管理之灵魂//105

9.2　绩效管理的组织体系——绩效管理之根本//105

9.3　绩效管理的制度体系——绩效管理之利器//106

9.4　绩效管理的指标体系——战略行进之路径//108

9.5　绩效管理的目标体系——*方向之灯塔//108

9.6　绩效管理的实施体系——操作规则之技法//109

9.7　绩效评估的管理体系——考评衡量之标准//110

9.8　绩效应用的管理体系——管理能量之体现//111

9.9　绩效反馈的管理体系——能力改进的支点//112

9.10　绩效运行的管理体系——绩效管理的生态//113

第十章

如何构建绩效指标体系——绩效指标提取*佳方法

10.1　如何分类设计绩效指标// 116

10.1.1　按指标性质分类// 116

10.1.2　按承接主体分类// 117

10.1.3　按评价内容分类// 117

10.1.4　按财务结果分类// 118

10.2　如何建立绩效指标体系// 119

10.2.1　绩效指标体系建立的原则// 119

10.2.2　绩效指标体系提取方法// 120

10.2.3　提取绩效指标的步骤// 122

第十一章

如何挖掘关键绩效指标——抓住绩效管理的牛鼻子

11.1　如何选择关键绩效指标// 126

11.2　关键绩效指标的*重设计// 133

11.3　关键绩效指标的标准设计// 134

第十二章

如何确定绩效管理目标——量化绩效管理的*佳方法

12.1　有价目标才是绩效目标// 140

12.2　如何识别定性和定量目标// 140

12.3　对比两种定性指标方法// 141

12.3.1　QQCT法// 141

12.3.2　PDCA法// 142

12.4　定量指标设计的六大步骤// 143

12.4.1　明确目标的方向// 143

12.4.2　符合SMART原则// 144

12.4.3　确定目标设置结构// 144

12.4.4　选取合适的分解方法// 145

12.4.5　完善激励联动机制// 146

12.4.6　定期回检，复盘管理// 147

12.5　绩效指标优化设计技巧// 148

第十三章

绩效目标如何承上启下——业务、组织、个人三位一体

13.1　业务目标要承接战略目标// 151

13.2　组织目标要承接业务目标// 152

13.3　个人目标要承接组织目标// 153

13.3.1　有职位存在就 有指标// 153

13.3.2　有指标目标应量化可达// 155

13.4　业务与业务的目标要相互承接// 155

第十*章

绩效沟通反馈三部曲——聚焦问题，提升效用

14.1　事前沟通的内容及技法// 158

14.1.1　沟通文化—全面认同绩效管理// 158

14.1.2　沟通制度—管理规则全员熟知// 159

14.1.3　沟通指标—员工知道评价内涵// 163

14.1.4　沟通目标—双方互认绩效任务// 164

14.1.5　沟通承诺—双方签订绩效目标承诺书// 165

14.2　事中沟通的内容及技法// 165

14.2.1　沟通管理方法——提高工作效率//165

14.2.2　沟通克服绩效障碍// 166

14.2.3　沟通调动协调资源// 167

14.2.4　沟通协调周期进度// 167

14.2.5　通过辅导提升能力// 168

14.3　事后沟通的内容及技法// 168

14.3.1　及时反馈绩效结果// 168

14.3.2　及时处理绩效申诉// 170

14.3.3　帮助对方分析原因// 170

14.3.4　及时纠偏// 171

14.3.5　制订绩效改进计划// 171

第十五章

绩效结果如何用于激励——有奖有惩，激励组合巧用

15.1　绩效结果的应用原则// 174

15.2　绩效结果的应用范围// 175

15.3　绩效结果的应用技巧// 176

15.3.1　绩效结果当期激励应用// 176

15.3.2　绩效结果长期激励应用设计// 179

15.3.3　绩效结果在职业发展中的应用// 180

15.3.4　绩效结果在培训发展中的应用// 183

第十六章

高管人员的绩效设计管理——“金手铐”是*好的激励工具

16.1　高管人员的绩效指标设计// 188

16.2　高管人员的绩效目标设计// 190

16.3　如何考核高管人员的绩效// 191

16.3.1　高管绩效考核的周期// 191

16.3.2　高管绩效考核的具体内容及方式// 192

16.3.3　高管绩效考核核算的兑现// 193

16.4　如何应用高管人员的绩效// 193

16.5　打造“金手铐”// 194

第十七章

职能管理人员的绩效管理

17.1　职能管理人员的分层分类管理// 200

17.2　职能管理人员的绩效关注点// 201

17.3　职能绩效指标设计实例// 202

17.3.1　制造管理类绩效指标// 202

17.3.2　质量管理类绩效指标// 204

17.3.3　人力资源类绩效指标// 205

17.3.4　财务管理类绩效指标// 206

17.3.5　客户服务类绩效指标// 207

17.3.6　市场营销类绩效指标// 207

17.3.7　研发技术类绩效指标// 209

第十八章

研发创新项目的绩效管理

18.1　人才是技术创新的动力// 212

18.2　研发项目的绩效组织管理// 213

18.2.1　研发项目管理// 213

18.2.2　技术创造项目团队组织管理// 214

18.3　研发项目的绩效流程设计// 215

18.3.1　项目开发节点绩效激励// 215

18.3.2　项目创造价值绩效激励// 216

18.3.3　长期收益绩效激励// 216

18.4　创新项目的绩效激励设计// 217

18.4.1　研发业务绩效模式// 217

18.4.2　研发业务绩效管理的独特性// 218

18.4.3　研发业务绩效管理的原则// 219

18.4.4　研发业务绩效的考核指标体系// 219

18.4.5　研发业务的“双向”评价机制// 222

18.4.6　研发业务绩效管理的保障措施// 223

第十九章

金融业务人员的绩效管理

19.1　金融市场业务人员的岗位设计// 226

19.2　金融市场业务人员的绩效设计// 227

19.3　金融市场业务人员的绩效激励// 228

19.4　某公司市场人员的绩效方案// 230

19.4.1　大区总监激励// 230

19.4.2　市场信审高级经理激励// 232

19.4.3　业务金融高级经理/经理激励// 233

第二十章

营销业务人员的绩效管理

20.1　营销业务人员的职位设计// 238

20.1.1　某企业营销人员职位分类// 238

20.1.2　销售作业人员的职位设计// 238

20.1.3　销售支持人员的职位设计// 239

20.2　营销业务人员的薪酬结构// 241

20.2.1　营销业务人员的激励原则// 241

20.2.2　营销业务人员的收入构成// 242

20.2.3　提成工资标准及原则// 242

20.3　营销业务人员的绩效管理// 244

20.3.1　月度绩效考核方案——树立“挣工资”的概念，鼓励多劳多得// 244

20.3.2　绩效考核指标的设计// 245

20.3.3　绩效工资包的核算// 245

20.3.4　季度绩效考核方案——设置卓越绩效奖，鼓励优绩优能//246

20.3.5　绩效管理红线——红黑榜//247

第二十一章

技能工匠人员的绩效管理

21.1　技能工匠人员工作的业务类型// 250

21.2　技能工匠人员的绩效评价导向// 252

21.3　不同类型业务的绩效评价// 253

21.3.1　单件可直接量化类——单件作业//253

21.3.2　团队可直接量化类——流水线作业//253

21.3.3　无可量化类——设备监控/维护作业//254

21.3.4　其他共性指标评价// 255

21.4　高绩效的运行保障机制// 255

21.4.1　薪酬结构设计// 255

21.4.2　激励机制设计// 257

21.4.3　保障措施// 259

作者介绍

《上承战略下接人才：招聘管理系统解决方案》

作者简介

潘平

　　*人力资源管理实战专家，HR*书作家，中国人力资源开发研究会常务理事，人力资源管理全国理事会、北京国际人才交流协会、《职业》理事会与《中国培训》杂志社全国理事会常务理事，北京理工大学、北京信息科技大学等多所高校客座教授。

　　长期以来一直在大型企业从事人力资源管理相关工作，在组织变革、流程设计、人才发展、HR体系建设等方面有丰富的管理经验；在集团化人力资源管理、人效管理、绩效薪酬激励、企业大学构建与运营、HR共享服务等方面有丰富的管理实战经验；构建了“一体两翼两平台”的企业人才发展体系；先后出版了《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》《老HRD手把手教你做培训》，深受读者喜爱。

《上承战略下接赋能：绩效管理系统解决方案》

作者简介

潘平

　　*人力资源管理实战专家，HR*书作家，中国人力资源开发研究会常务理事，人力资源管理全国理事会、北京国际人才交流协会、《职业》理事会与《中国培训》杂志社全国理事会常务理事，北京理工大学、北京信息科技大学等多所高校客座教授。

　　长期以来一直在大型企业从事人力资源管理相关工作，在组织变革、流程设计、人才发展、HR体系建设等方面有丰富的管理经验；在集团化人力资源管理、人效管理、绩效薪酬激励、企业大学构建与运营、HR共享服务等方面有丰富的管理实战经验；构建了“一体两翼两平台”的企业人才发展体系；先后出版了《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》《老HRD手把手教你做培训》，深受读者喜爱。

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