人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

企业处于VUCA的动荡时代、ABCD的科技时代，面对的人才争夺战日益激烈，要求企业的CEO要精通人才战略和人才管理。本书正是一本写给CEO看的关于构建与实施人才战略的工具书。本书分为四个模块，共计八章，提出了包含终局思维、差异思维、体系思维、生态思维的人才战略4M模型，还阐述了一些公司的实践案例，为CEO提出了大量关于人才战略的建议。

作者简介

赞誉

推荐序一　扎硬寨，打呆仗，成就他人（卢伟冰）

推荐序二　企业即人（谢坚）

推荐序三　CHO和CEO同频之道（谢克海）

前言

模块一　人才战略的终局思维

第1章　从战略终局看人才布局　/ 2

战略大图：从终局看布局　/ 3

战略金字塔：塔尖和塔基都是人　/ 4

CEO最缺、成绩也最不好的一门课　/ 6

人才充足率：重仓人才，重仓未来　/ 8

人才战略和人力战略的逻辑区分是什么　/ 10

如何加速提升人均效益　/ 12

奈飞公司和张一鸣的“第四选择”　/ 14

第二曲线背后的人才S曲线　/ 16

小结　一道选择题　/ 18

第2章　从战略盘点到人才盘点　/ 19

马云在阿里最重要的两件大事　/ 20

人才盘点的三大流派　/ 22

人才盘点中CEO要深思的10类问题　/ 24

战略引领型人才盘点的最佳实践　/ 26

人才盘点的四大误区　/ 28

构建人才地图，提高人才充足率　/ 31

人才循证：人才盘点的15个矩阵集　/ 34

开展外部人才盘点，为人才去收购　/ 37

模块二　人才战略的差异思维

第3章　影响战略成功的“关键少数”　/ 40

人力资源规划里面不一定有战略　/ 41

战略有高下之分，更有好坏之分　/ 44

客户价值主张的三大类型　/ 46

四季酒店一样的零售店：客户和员工　/ 48

战略一致性：差异化战略，差异化人才　/ 50

关键人才和重要人才有何区别　/ 52

绩效波动性：绩效收益率曲线　/ 55

迪士尼乐园的人才战略　/ 57

2%岗位：影响战略成功的“关键少数”　/ 59

人才战略规划：从最大化走向最优化　/ 61

第4章　超级竞争者的人才战略　/ 64

从核心竞争力到组织能力的理论历程　/ 65

把生命炼进自己的剑里　/ 67

从战略地图到能力地图　/ 69

将核心竞争力化育为员工行为　/ 72

力出一孔的阈值效应　/ 74

幂律分布：人才战略的4A模型　/ 76

打破人才私有化，统调综效　/ 78

驾驭明星员工的五大技巧　/ 80

炸开人才金字塔塔尖，创建意义共鸣　/ 83

附录4A　对顶级人才、明星员工的学术研究　/ 86

模块三　人才战略的体系思维

第5章　人才发展、学习发展、组织发展　/ 92

人才发展的要义：羊群效应的正负面　/ 93

人才战略的另一种选择　/ 95

学习发展的要义：两句中国古话　/ 97

组织发展的要义：熵减　/ 100

组织发展的两大隐喻　/ 103

尼采的名言，华为的深渊　/ 105

以LD推动OD：平滑变革的真谛　/ 108

组织发展的现实指引：Zoom in, Zoom out　/ 110

附录5A　AT&T战略转型：人才大翻新　/ 114

第6章　构建一体化的人才管理体系　/ 117

人才管理体系的七要素模型　/ 118

从HR体系升级到人才管理体系　/ 120

选对人永远是企业的头等大事　/ 123

胜任力模型要和战略保持一致性　/ 125

价值评价的活灵魂：活力曲线　/ 127

干部管理：热力学第二定理　/ 129

人才激励：5美元的伟大意义　/ 132

飞轮效应：创造价值、评价价值和分配价值　/ 134

4M模型：从战略地图到学习地图　/ 136

评估本企业人才战略的成熟度　/ 139

模块四　人才战略的生态思维

第7章　组织冰山和人才生态　/ 144

战略决定组织，组织决定成败　/ 145

组织冰山　/ 147

腾讯的变革会不会撞上组织冰山　/ 150

组织学习的真正意义是学会忘记　/ 152

把“经验理论”悬挂起来　/ 153

阿里大文娱的焦虑：新人新业务还是老人新业务　/ 156

3H模型：从第一曲线到第三曲线　/ 158

从园林到森林：差异化和多样化的人才生态 　/ 160

华为的探索：从一棵大树到一片森林　/ 163

附录7A　顺丰“四新”人才战略　/ 166

第8章　极客、蓝军和叛逆人才　/ 169

你的企业中有“极客”吗　/ 170

新业务领军人才的三大特质　/ 173

70%的余承东和30%的张小龙　/ 175

熔炉中的赤子态　/ 177

大力发展叛逆人才　/ 179

打造蓝军队伍：让自己人进攻自己　/ 182

CEO应成为英雄之旅的“引路人”　/ 184

附录A　战略罗盘模型和人才战略4M模型的一致性　/ 187

附录B　人才战略四大思维下的CEO行动策略指引　/ 191

致谢　/ 200

王成

凯洛格咨询集团（KeyLogic）董事长、华成战投董事长、一点AI云学习平台董事长。

他是哈佛商学院校友、知名战略专家和人才管理专家；柳工股份董事会提名委员会主任，曾任华为公司全球学习委员会专家委员。

他具有近20年的战略咨询和培训经验，为包括华为、平安、碧桂园、小米、东风日产、蒙牛、宁波银行、顾家家居在内的近千家优秀企业提供过服务。

他在管理领域不断耕耘，早在2003年就出版个人专著《全面客户体验》，2014年出版专著《战略罗盘》，并持续在《哈佛商业评论》上发表专业文章。他是一位“三边人”：边自我创业、边咨询讲学、边研究著书。

他热衷于社区建设，曾参与筹办“友成企业家扶贫基金会”。

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守正能够有今天和明天，出奇才能保证后天。

战略牵动业务，业务牵动组织，组织牵动人才，最终走向企业和人的共生大赢。

管理好一条看不见的隐藏曲线---人才S曲线。

为了未来的成功，要题前布局与新业务匹配的人才。

孙子兵法：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。

司马光：养兵之术，务精不务多。

CEO 的关键任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去，从终局看布局。

有一项对5000名人力资源管理者的调研中，仅有约1%的人表示所在公司的人力资源负责人得到了与CFO同等的尊重。

编辑推荐

如何点兵点将、排兵布阵？如何打通战略和人才之间的鸿沟断层？如何从战略终局推导人才布局？《人才战略》是CEO的必修课！/众多CEO、人力资源专家击节叹赏/战略专家的人才管理著作，首次将战略和人才进行深度密联 

人才战略四大思维

 终局思维：战略终局决定人才布局

 差异思维：差异化战略，差异化人才

 体系思维：人才发展、学习发展和组织发展

 生态思维：从一棵大树到一片森林

媒体评论

没有人才支撑的发展战略是无本之木，没有战略引领的人才集合可能成为乌合之众。如何把战略和人才紧密地结合在一起，是每一位企业家都要正视的问题。该书理论框架清晰，对人才战略的制定有很强的指导作用，值得学习和收藏。

 ——沈伟

 亚利桑那州立大学凯瑞商学院战略教授，中国管理研究国际学会副会长

大部分关于人才管理的书都是由人力资源管理专家写的，而这本是由战略管理专家写的，高度立刻不再一般。这本书有战略高度，有鲜活案例，有管理启发。我对王成的印象是爱读书重思考，接地气善实践，他的书颇值一读。

  ——马浩

 著名战略大师，北京大学国家发展研究院战略学教授

在VUCA时代，领导者更需要把人才战略提高到议事日程上，人才战略和人才管理才是提升全球竞争力的核心。王成先生的《人才战略》非常及时，有针对性和实操性，所有致力于组织发展的领导者都应该认真学习。

 ——杨百寅

 清华大学经管学院伟创力讲席教授、领导力与组织管理系主任

人力资本是企业的护城河，我一直提倡人才为先。我听过王成的战略罗盘课程，讲得精彩，我深受启发。本书《人才战略》4M模型和战略罗盘模型同源，相信更能启迪思维，值得企业家学习。

 ——林传辉

 广发基金管理有限公司总经理

前言

为什么要写这样一本书<br/>为什么还要写一本人才管理方面的书？这类书已经汗牛充栋了！的确，市面上并不缺一本关于人力资源管理的书，但是几乎所有的书都是写给HR从业者看的，写给CEO（包括事业部业务领导人）读的实在太少了！我写这本《人才战略》，目标读者直指CEO！核心原因只有一个：CEO都应该精通人才战略和人才管理。<br/>很遗憾的是，大部分CEO都是人才管理的门外汉。不过好消息是，大家都知道了人才对于企业的重要意义！从萧何月下追韩信、刘备三顾茅庐到马云西湖摇舟吸引蔡崇信，各种关于人才重要意义的故事CEO已经烂熟于心。很多CEO已是求贤若渴，大家都知道“千军易得，一将难求”“得人才者得天下”的古训，深感体悟“发展是要务，人才是资源”的硬道理，因此这方面的内容我将不再赘述。<br/>麦肯锡早在1997年就提出了“人才争夺战”（talent war）的概念。这已经过去20多年了，人才争夺战压根就没有停息过。如果说有什么区别，那就是它变得更加激烈了，尤其对于正在开启国际化、进行战略升级、推进数字化转型、加强科技研究，又恰逢VUCA（易变的（volatile）、不确定的（uncertain）、复杂的（complex）、模糊的（ambiguous））的动荡时代和ABCD（人工智能技术（AI）、区块链技术（blockchain）、云技术（cloud）、大数据技术（big data））的科技时代的中国企业来说。<br/>本书的着眼点<br/>那么，本书的着眼点在哪里呢？本书的着眼点来源于华为公司创始人任正非先生的一句话。1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”<br/>为了提升人才管理能力，华为先后向诸多专业咨询公司取经问道，从领导力素质模型到华为大学训战体系，从干部管理体系到以奋斗者为本。任正非在人才管理这个话题上，并没有停留在那些古训和大道理上，而是在体系上求精进，在方法上求精干。因此，本书将着眼点放在CEO如何提升人才管理能力，以及CHO如何和CEO并肩作战构建密联战略的人才管理体系上！<br/>在诸多老板或CEO中，谁是懂人才管理的？在海外，当属通用电气（GE）原董事长杰克·韦尔奇，他把GE的人才盘点和企业大学打造成全球争相学习的实践。在国内，当属华为创始人任正非和阿里巴巴（简称阿里）创始人马云。在人才这件事上，他们躬身入局，不搞以“声”作则。<br/>任正非以科学家的工匠精神和人性大师的敏锐洞察力，打造了“以奋斗者为本”的价值飞轮效应，让华为充满了组织活力。马云亲力亲为，构建了从战略盘点到人才盘点的运营体系，使阿里良将如潮。任正非把各部门一把手的责任定义为“布阵、点兵”，布阵就是组织发展，点兵就是人才的选用育留。马云将业务体系CEO的角色定义为“首席教育官”（chief education officer），在阿里统一战略和统一价值观上，马云总是以身作则、率先垂范，被尊为“马老师”。<br/>本书不是一本仅喊喊口号的口水书，我将笔墨更多集中于方法论。思维理念很重要，可以落地的方法更重要，我为担心的是CEO仅仅将人才管理停留在高大上的理念层面。<br/>本书的论述重心<br/>如何构建人才管理体系和如何提升人才管理能力涉及诸多模块，全面铺陈开来，必然让一本书显得粗笨，因此本书的论述重心放在了“战略引领、人才驱动”这八个字上！正如巴顿将军所讲：虽然战争离不开武器，但是真正决定胜负的因素是人。战略很重要，执行战略的人才更重要。在阿里，人才盘点排在战略盘点之前，阿里CEO张勇指出：先有人再有事，人不对事不对。基于此，本书的论述重心就是人才战略和公司战略如何保持一致性，战场和将才如何完美匹配。<br/>无论是先人后事还是事在人为，卓越的CEO总是能做到“人/事合一”：他们深思未来的战略终局，更深思现在的人才布局；他们持续优化公司的业务组合，更持续优化公司的能力组合和人才组合……华为创始人任正非就是这样的，一手抓“以客户为中心”，一手抓“以奋斗者为本”，这就是“战略引领、人才驱动”的核心要义。<br/>很多企业也完成了一份定数量、定标准、定岗位、定编制、定薪酬预算、定人才供给的“六定”版人力资源规划，遗憾的是在这里面很少能找到“真正的战略”，不过是一篇“规划八股文”而已。“战略性”人力资源管理，往往不过是“重要性”人力资源管理而已。人们对人力资源规划报告里没有“战略”越来越习以为常，犹如鱼香肉丝里没有鱼、老婆饼里没有老婆一样。为什么会出现这样的情况？我想这与很多HR经理人缺乏系统的战略学习和战略体悟有关。<br/>本书的目标读者<br/>本书的论述重心放在了“战略”上，让传统的人力资源规划变成真正的人才战略规划，让CHO和更多的HRBP深入地懂战略。此处的“懂战略”，不是懂所在企业或所在业务线的战略，而是跳出具体的个案战略，懂普遍的战略思维和战略方法。唯此，CHO与HRBP才能和CEO坐在战略圆桌旁，围绕战略和战场，一起纵论沙场，一起点兵点将。<br/>基于此，本书集公司战略和人才管理于一体，应该是CEO和CHO、业务负责人和HRBP同桌共读的一本书。我希望借力本书，让CEO和CHO能够趴在一个战壕里，在人才管理上有更多的统一语言，在战略管理上有更大的对话空间。<br/>好消息是，一些懂战略的CHO已经脱颖而出，他们不仅懂HR也懂业务，开始成为战略支撑者、组织建设者和变革主导者。戴维·尤里奇（David Ulrich）近的研究表明，CHO的职责和能力与日俱增，在CXO序列高管薪酬水平中CHO位居第三，仅次于CEO和首席运营官（COO）。<br/>随着CHO的角色提升、能力要求越来越高，其和CEO的相似度越来越高，一些CHO开始被提升为CEO。原汉高公司CEO、现阿迪达斯CEO卡斯帕·罗思德是一个从HR副总裁晋升为CEO的成功典范；通用汽车（GM）现任CEO玛丽·巴拉出身于通用汽车CHO，她正在推动GM进行富有挑战的战略转型；在中国，红星美凯龙总裁谢坚、方正集团CEO谢克海、宁波银行上海分行行长徐雪松、原TNT公司CEO徐水波都是从CHO升任CEO的代表。<br/>本书的逻辑架构<br/>我之所以能够把战略管理和人才管理统合在一起，源于我是一名战略咨询顾问，所创立的公司又是一家提供人才管理全面解决方案的公司，业务涵盖人才体系咨询、领导力培训以及在线学习云服务。左手战略专业，右手人才专业，将战略和人才进行密联一直是我的研究兴趣与咨询实践。我大部分时间都是在给企业高管讲课和做战略咨询，利用业余时间去管管公司和写写书。我在2010年写了《从培训到学习》一书（由机械工业出版社出版）；又在2014年出版了《战略罗盘》（由中信出版社出版），后来在2018年推出全新修订版。从2016年开始，我带领研究团队开始编写系列人才战略研究报告，陆续推出了《新兴业务的人才战略》《智能化转型下的人才战略》  《穿越产业转型期的人才战略》三本研究报告。<br/>我在《战略罗盘》一书中构建了战略罗盘模型，即从规划视角、定位视角、能力视角和学习视角，深入探究四大战略问题：战略有与无、战略好与坏、战略实与虚、战略快与慢！我希望企业不是做到“有战略”，而是做到有一个“好战略”和“实战略”，让企业实现速胜、易胜，并拥有护城河而常胜；同时，常胜不会是恒胜，企业总要面对“时空转换”下的战略失灵和能力老化，唯有“快战略”才能让企业穿越周期、跨越转型从而持续拥有精彩的未来。<br/>战略罗盘模型和与之匹配的培训课程颇受好评，我在平安、华为、蒙牛等公司持续讲授战略罗盘模型。我也经常基于这个模型讲授人才战略，后来形成了一门单独课程“人才战略”。本书的逻辑架构源于战略罗盘模型，如图0-1所示。<br/>我次讲这张图是在2015年，当时中国银行总行人力资源部请我去分享人才战略，我以此图展开讲授，颇受好评，后来我又到中信银行总行进行了几次分享。从此，我就以此图为框架，持续丰富内容、优化对应方法论，并将之定名为4M模型，即围绕战略罗盘的四大视角，对应人才战略的四大思维（mindset）：终局思维、差异思维、体系思维和生态思维。<br/>如前面所言，思维很重要，落地的方法更重要！人才战略4M模型并没有停留在四大思维上，而是沿着每一思维持续探询。我引用并自我构建出很多可以落地的操作方法，在此不逐一列举了，此处留白，希望大家去书中探询。<br/><br/>图0-1　人才战略4M模型：基于战略罗盘模型<br/>哲学家歌德讲，经验丰富的人读书用两只眼睛，一只眼睛看到纸面上的话，另一只眼睛看到纸的背面。希望你能从这本书中看到、读到你的实践。<br/><br/>王成　　<br/>二○二○年二月初二龙抬头

书籍介绍

如果你重新来过，从头开始创业，现有的团队成员，你愿意再次雇用的有多少？

远观3~5年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？

近看1年，你要发起哪些必胜战役？对现有的人才打赢硬仗，你的信心有多大？

如果公司一位重要人才提出离职，你能否在24小时内找到接班人？

如果有机构投资者或风险投资人问你，企业“人才充足率”和“人均效益”这两个指标分别是多少，你能脱口而出吗？

……

以上问题，你的答案是什么？

任正非指出：“企业缺的不是人才，而是人才管理能力。”

今日头条创始人张一鸣讲到“每一个CEO都应该是优秀的HR”。

马云将CEO的角色重新定义为“首席教育官”（Chief Education Officer）。

对于这些新角色，你做得如何？

《人才战略》是CEO的必修课，这本书有效统合人才管理和战略管理，以4大思维、12个策略方法告诉企业如何做到“战略引领、人才驱动”，让人才蔚然成林，组织充满活力。

人才战略四大思维

终局思维：战略终局决定人才布局

差异思维：差异化战略，差异化人才

体系思维：人才发展、学习发展和组织发展

生态思维：从一棵大树到一片森林