整合决策 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

这是一本实用之书。罗杰·马丁教授在《整合思维》一书中揭示了领导者致胜的关键在于他们的思维方式：跳出两难选择，重新界定问题，通过转变看问题的视角，权衡各方，提出更好的解决方案。他和詹妮弗·里尔教授在《整合决策》中进一步揭示了如何将整合思维的理论转化为实践操作方法，他提出应用整合决策制定优秀决策的4个阶段：

第 1 阶段，呈现对立模式，让问题变成两难困境；

第 2 阶段，审视对立模式，发掘每种模式的优点；

第 3 阶段，探究各种可能性，解决现有模式之间的冲突；

第 4 阶段，评估初始方案，找出更好的解决方案。

《整合决策》一书旨在帮助读者学会使用整合决策这一卓有成效的工具，去应对权衡决策的挑战和机遇，切实帮助读者逐渐培养起整合思维和整合决策的能力，从此不必在两难选项中二选一，而是“两者兼得”。

引言  从整合思维到整合决策 -001

整合思维没有解决的问题 -005

行为决策理论 -007

设计思维 -009

利用整合思维做出整合决策 -011

部分 整合思维2.0

01 商业决策不是一道选择题 -015

优化与整合 -019

被动选择不如主动创造 -025

02 糟糕的决定源于思维模型的 5 个特点 -033

特点 1，思维模型是内隐的 -038

特点 2，思维模型容易被操控 -042

特点 3，思维模型非常顽固 -045

特点 4，思维模型过于简单 -047

特点 5，思维模型过于单一  -050

群体决策的过程 -054

03 优秀的决策过程必须遵循的 3 个原则 -063

原则 1，元认知，更清晰地理解自己的思维过程 -067

原则 2，同理心，有目的地理解他人的想法和观念 -072

原则 3，创造力，寻找新方案，拥抱独特性 -077

第二部分 利用整合思维做决策

04 整合决策的 4 个阶段 -087

第 1 阶段，呈现对立模式 -092

第 2 阶段，审视对立模式 -096

第 3 阶段，探究各种可能性 -097

第 4 阶段，评估初始方案 -099

05 第 1 阶段，呈现对立模式，让问题变成两难困境 -103

呈现对立模式的 4 个步骤 -108

步骤 1，界定问题 -112

步骤 2，明确两种而对立的模式 -114

步骤 3，阐明对立模式 -120

步骤 4，指出每种模式的运作方式 -125

06 第 2 阶段，审视对立模式，发掘每种模式的优点 -139

电影节模式 -143

审视对立模式的 3 个步骤 -155

步骤 1，理解对立模式之间的冲突 -155

步骤 2，考察两种对立模式中重要的价值 -160

步骤 3，回顾 -165

07 第 3 阶段，探究各种可能性，解决现有模式之间的冲突 -173

指数基金的诞生 -178

探究各种可能性的 3 条路径 -180

路径 1，隐藏的宝石 -181

路径 2，双倍下注 -190

路径 3，解构 -195

08 第 4 阶段，评估初始方案，找出更好的解决方案 -213

评估初始方案的 3 个步骤 -217

步骤 1，定义每一种方案 -218

步骤 2，理解每种方案的逻辑 -229

步骤 3，设计和执行方案测试 -233

结语 整合决策的价值 -241

联合利华的商业模式 -241

你的立场决定你的行为 -250

你关于世界的认知模型 -257

你在世界中扮演的角色 -261

贾布里勒的故事 -265

注释 -267

罗杰·马丁（Roger Martin）

多伦多大学罗特曼管理学院马丁繁荣研究所主任，曾任多伦多大学罗特曼管理学院院长，2013年获得全球领先的商学院网站Poets & Quants的“年度全球*佳商学院院长”提名。

杰出的管理思想家，连续5次入选“全球极具影响力的50大商业思想家”（Thinkers50）榜单，在2017年的评选中名列前茅。

深受企业信任的战略咨询顾问，为宝洁、威瑞森通信、乐高以及IDEO等全球知名大企业的首席执行官提供战略意见。

詹妮弗·里尔（Jennifer Riel）

多伦多大学罗特曼商学院副教授，针对本科生、MBA和高管讲授整合思维和创新方法，为全球很多机构创办和组织了定制化的研讨班，并为一些《财富》500强公司的高管提供战略和创新咨询。

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从整合思维到整合决策

我在《整合思维》（The Opposable Mind）这本书中指出大拇指是一种非常有用的工具。人类和大多数灵长类动物都拥有与其他手指相对的大拇指，用大拇指与其他手指形成的对抗性的力量来抓住和操控物体。类似地，对立性思考就是在不同观点之间形成张力，并用这种张力为难题提供新的答案。我称之为“整合思维”，掌握了这种方法，你就能脱颖而出。

《整合思维》中讲述了很多卓越领导者的故事，比如：四季酒店的创始人伊萨多·夏普（Isadore harp），红帽软件公司前首席执行官鲍勃·扬（Bob Young），世界健康研究所的创始人维多利亚·黑尔（Victoria Hale）。尽管这些领导者有着不同的经历或背景，但他们都有一个重要的共同点：用整合思维来解决棘手的问题。这些困难的问题往往让人面临两难境地：现有答案不能真正解决问题，但得在这些不尽如人意的答案之间取舍。

然而，这些领导者没有在次优选项中选择，而是利用了对立的观点来形成整合性方案。这种思维方式带来的结果是：他们形成了新的选择，从而创造性地解决了两难问题，并为商业领域创造了新的价值。

这些领导者都“具有同时持有两种完全相反观念的倾向和能力。他们没有选择恐惧，也不会草率地做出非此即彼的选择，而是会提出一种综合方案，这种方案比两难抉择中的任何一个选项都更好”。《整合思维》探讨了这种思考和整合的方法，并认为正是使用了这种方法，卓越领导者才成功应对了他们所遇到的艰巨的挑战。这种思维方式包含 4 个要素。

首先，这些领导者拓展了决策的要点，在思考问题的时候考虑了更多因素。 ·

其次，他们会探究复杂的因果关系，并意识到在显见的变量之间存在着复杂的关系。·

再次，他们会重构遇到的问题，从整体角度进行考量，并重视企业的纪律和使命，而不只是拘泥于问题的细枝末节。

后，他们在权衡了不同观点之后，会主动提出创造性的解决方案，而不只是接受权衡之后的妥协性方案。在做出决策之前，他们会努力汲取新的看法，然后在不同观点之间提出新的解决方案。

阐述整合思维理论是一回事，而传授这一理论则是另一回事。因此，我邀请詹妮弗·里尔加入研究团队，将理论转化为实践。《整合思维》主要针对的是公司高管，而我希望把它的适用对象扩展到各类机构中的个人。在过去 10 年间，在一些优秀同事的帮助下，我们研究了不同行业的企业高管、本科生、工商管理硕士（MBA）、高级管理人员工商管理硕士（EMBA）、非营利组织和政府机构的领导者、教师，甚至是小学生。在每一类群体身上，我们都产生了关于整合思维理论及其实践的诸多新的认识。

我们发现，《整合思维》一书中的故事对读者很有启发性，却不具有操作性。整合思维理论的应用范围比我们当初预计的更大，也适用于不同类型的领导者。整合思维不是一种天生的能力，而是一种可以随着时间推移逐渐培养起来的实践能力。

当开始把《整合思维》改编为教学计划和课程时，我们发现理论和实践之间出现了很大的鸿沟。就连那些能轻松复述书中的故事，并能在认知层面理解这种工具的学生，将整合思维应用到自己的挑战和生活中时，也常常遇到困难。这在一定程度上是因为我们的研究对象是那些成功的领导者。事实证明，学生很难理解如何将时任宝洁公司首席执行官 A. G. 雷富礼（A. G. Lafley）的做法应用到他们自己所处的情境之中。学生没有为宝洁公司工作过，他们也不是首席执行官。结果，当故事既生动又真实可信时，从理论到实践的转化却尤为困难。人们很容易沉迷于故事情节、人物形象和人物采用的具体做法，而忽略更广泛的经验教训。

在教学中，我们尽量更好地平衡故事讲述和实际操作这两者。在本书中，尽量也这样做。我们在本书中也讲述故事，因为故事很有趣，也很有帮助，但你会发现，本书比《整合思维》更强调方法论。我们希望这是一本实用之书，而不是一本理论之书。

建议你边读边思考自己遇到的挑战，可以按照每一章“整合决策练习”中的指引去做，即学即用。在某几章的末尾有一些模板，它们有助于总结概括该章的内容。

在《整合思维》中，我认为面对利弊权衡时，整合思维是一种有效的工具。两难选择是每一个管理者都会碰到的问题，权衡利弊几乎是每一个决策的要素。当利弊很难权衡时，运用整合思维就是选择。我当时比较关注两个选项都不够理想的那类决策。实际上，整合思维在这类决策中挥发了重要作用。然而令人惊讶的是，整合思维已经被充分证明是一种更有效的工具，可以对很多问题、挑战和机会提出更好的解决方案，甚至适用于那些不太令人痛苦、不需要做出权衡的问题。在这些案例中，跳出两难选择，重新界定问题，通常能转变看待问题的视角，改变讨论问题的方式，从而有可能提出新的解决方案。

《整合思维》一书提供了很多首席执行官和创业者克服两难选择做出成功决策的案例。从讲故事的角度而言，把关注点放在变革型领导者身上的做法很有效，它可以让故事更清晰、更好记、更有影响力，但也会让人产生误解。那些卓越的领导者能很快意识到他们做的决定都是与团队共同完成的，而不是独自在办公室拍板决定的。整合决策显然既是一种个人技能，也是一项团队工作。根据我们的经验，大多数情况下，在一个多样化的团队中运用整合思维，相比在个人层面，能产生更好的结果。

来分析一下这个观点：整合思维是一种天生的能力。诚然， 《整合思维》中提到的人物没有参加过整合思维的相关课程，或者读过整合思维的相关书籍。整合思维是一种解决问题的方法。

随着时间的推移，人们在工作和实践中遇到的每一个问题都能以独特的方式完善整合思维理论。领导者在没有经过正式训练的情况下应用了整合思维，这并不一定意味着，这种能力是天生的。

为了搞清楚这种能力是否可以学会，我们需要将整合思维理论转化为一种方法论，并形成一系列的操作工具。如今，整合思维已不再是对成功领导者如何思考的一种描述了，而是变成了人人都能学习和使用的工具。

如何使用整合思维这一工具，是本书的主旨。我们相信，这一解决问题的方法能让所有领导者利用对立性思考的张力创造变革性的新价值。不过在正式介绍之前，先分享行为决策理论和设计思维理论。它们来自其他学者，与我们的理论有所不同，但有所补益，甚至对于整合思维理论发挥着越来越大的影响。

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编辑推荐

全球极具影响力的50大商业思想家之一、罗特曼管理学院前院长罗杰·马丁、罗特曼管理学院副教授詹妮弗·里尔总结十多年商业咨询经验的经典力作。

领导者致胜的关键在于他们的思维方式：跳出两难选择，重新界定问题，通过转变看问题的视角，权衡各方，提出更好的解决方案。

IDEO设计公司CEO蒂姆·布朗，畅销书作者丹尼尔·平克、亚当·格兰特强烈推荐!

湛庐文化出品。

书摘插图

从整合思维到整合决策

我在《整合思维》（The Opposable Mind）这本书中指出大拇指是一种非常有用的工具。人类和大多数灵长类动物都拥有与其他手指相对的大拇指，用大拇指与其他手指形成的对抗性的力量来抓住和操控物体。类似地，对立性思考就是在不同观点之间形成张力，并用这种张力为难题提供新的答案。我称之为“整合思维”，掌握了这种方法，你就能脱颖而出。

《整合思维》中讲述了很多卓越领导者的故事，比如：四季酒店的创始人伊萨多·夏普（Isadore harp），红帽软件公司前首席执行官鲍勃·扬（Bob Young），世界健康研究所的创始人维多利亚·黑尔（Victoria Hale）。尽管这些领导者有着不同的经历或背景，但他们都有一个重要的共同点：用整合思维来解决棘手的问题。这些困难的问题往往让人面临两难境地：现有答案不能真正解决问题，但得在这些不尽如人意的答案之间取舍。

然而，这些领导者没有在次优选项中选择，而是利用了对立的观点来形成整合性方案。这种思维方式带来的结果是：他们形成了新的选择，从而创造性地解决了两难问题，并为商业领域创造了新的价值。

这些领导者都“具有同时持有两种完全相反观念的倾向和能力。他们没有选择恐惧，也不会草率地做出非此即彼的选择，而是会提出一种综合方案，这种方案比两难抉择中的任何一个选项都更好”。《整合思维》探讨了这种思考和整合的方法，并认为正是使用了这种方法，卓越领导者才成功应对了他们所遇到的艰巨的挑战。这种思维方式包含 4 个要素。

首先，这些领导者拓展了决策的要点，在思考问题的时候考虑了更多因素。 ·

其次，他们会探究复杂的因果关系，并意识到在显见的变量之间存在着复杂的关系。·

再次，他们会重构遇到的问题，从整体角度进行考量，并重视企业的纪律和使命，而不只是拘泥于问题的细枝末节。

后，他们在权衡了不同观点之后，会主动提出创造性的解决方案，而不只是接受权衡之后的妥协性方案。在做出决策之前，他们会努力汲取新的看法，然后在不同观点之间提出新的解决方案。

阐述整合思维理论是一回事，而传授这一理论则是另一回事。因此，我邀请詹妮弗·里尔加入研究团队，将理论转化为实践。《整合思维》主要针对的是公司高管，而我希望把它的适用对象扩展到各类机构中的个人。在过去 10 年间，在一些优秀同事的帮助下，我们研究了不同行业的企业高管、本科生、工商管理硕士（MBA）、高级管理人员工商管理硕士（EMBA）、非营利组织和政府机构的领导者、教师，甚至是小学生。在每一类群体身上，我们都产生了关于整合思维理论及其实践的诸多新的认识。

我们发现，《整合思维》一书中的故事对读者很有启发性，却不具有操作性。整合思维理论的应用范围比我们当初预计的更大，也适用于不同类型的领导者。整合思维不是一种天生的能力，而是一种可以随着时间推移逐渐培养起来的实践能力。

当开始把《整合思维》改编为教学计划和课程时，我们发现理论和实践之间出现了很大的鸿沟。就连那些能轻松复述书中的故事，并能在认知层面理解这种工具的学生，将整合思维应用到自己的挑战和生活中时，也常常遇到困难。这在一定程度上是因为我们的研究对象是那些成功的领导者。事实证明，学生很难理解如何将时任宝洁公司首席执行官 A. G. 雷富礼（A. G. Lafley）的做法应用到他们自己所处的情境之中。学生没有为宝洁公司工作过，他们也不是首席执行官。结果，当故事既生动又真实可信时，从理论到实践的转化却尤为困难。人们很容易沉迷于故事情节、人物形象和人物采用的具体做法，而忽略更广泛的经验教训。

在教学中，我们尽量更好地平衡故事讲述和实际操作这两者。在本书中，尽量也这样做。我们在本书中也讲述故事，因为故事很有趣，也很有帮助，但你会发现，本书比《整合思维》更强调方法论。我们希望这是一本实用之书，而不是一本理论之书。

建议你边读边思考自己遇到的挑战，可以按照每一章“整合决策练习”中的指引去做，即学即用。在某几章的末尾有一些模板，它们有助于总结概括该章的内容。

在《整合思维》中，我认为面对利弊权衡时，整合思维是一种有效的工具。两难选择是每一个管理者都会碰到的问题，权衡利弊几乎是每一个决策的要素。当利弊很难权衡时，运用整合思维就是选择。我当时比较关注两个选项都不够理想的那类决策。实际上，整合思维在这类决策中挥发了重要作用。然而令人惊讶的是，整合思维已经被充分证明是一种更有效的工具，可以对很多问题、挑战和机会提出更好的解决方案，甚至适用于那些不太令人痛苦、不需要做出权衡的问题。在这些案例中，跳出两难选择，重新界定问题，通常能转变看待问题的视角，改变讨论问题的方式，从而有可能提出新的解决方案。

《整合思维》一书提供了很多首席执行官和创业者克服两难选择做出成功决策的案例。从讲故事的角度而言，把关注点放在变革型领导者身上的做法很有效，它可以让故事更清晰、更好记、更有影响力，但也会让人产生误解。那些卓越的领导者能很快意识到他们做的决定都是与团队共同完成的，而不是独自在办公室拍板决定的。整合决策显然既是一种个人技能，也是一项团队工作。根据我们的经验，大多数情况下，在一个多样化的团队中运用整合思维，相比在个人层面，能产生更好的结果。

来分析一下这个观点：整合思维是一种天生的能力。诚然， 《整合思维》中提到的人物没有参加过整合思维的相关课程，或者读过整合思维的相关书籍。整合思维是一种解决问题的方法。

随着时间的推移，人们在工作和实践中遇到的每一个问题都能以独特的方式完善整合思维理论。领导者在没有经过正式训练的情况下应用了整合思维，这并不一定意味着，这种能力是天生的。

为了搞清楚这种能力是否可以学会，我们需要将整合思维理论转化为一种方法论，并形成一系列的操作工具。如今，整合思维已不再是对成功领导者如何思考的一种描述了，而是变成了人人都能学习和使用的工具。

如何使用整合思维这一工具，是本书的主旨。我们相信，这一解决问题的方法能让所有领导者利用对立性思考的张力创造变革性的新价值。不过在正式介绍之前，先分享行为决策理论和设计思维理论。它们来自其他学者，与我们的理论有所不同，但有所补益，甚至对于整合思维理论发挥着越来越大的影响。

媒体评论

这本书的内容十分丰富。两个天才战略家讲述了很多生动的故事，足以开启你的创造力；给出了强有力的证据，足以挑战你的传统观念；提供了实操指南，足以提高你的思维能力。我会把这本书推荐给领导者、学生以及想要更好地解决问题的所有人。

——畅销书《沃顿商学院*受欢迎的成功课》的作者 亚当·格兰特

整合思维是一种强大的工具，能为我们解决难题提供新的方案。在这本引人入胜的书中，里尔和马丁告诉我们，该如何使用这一新型思维方式来做出更好的决策，而不是在不满意的选项中做出妥协。本书包含了实用的操作技巧、丰富的案例和深刻的洞见。让每一个想要掌控未来的领导者都有了触手可及的实践指南。

——畅销书《驱动力》《全新销售》的作者 丹尼尔·平克

整合思维是商业和生活中必需的一种重要技能。《整合思维》一书介绍了这一思维方式，马丁教授的这本《整合决策》进一步提供了具有实用性和启发性的方法。两本书相辅相成，能帮你系统地掌握这种思维方式。

——IDEO公司首席执行官  蒂姆·布朗

前言

从整合思维到整合决策

我在《整合思维》（The Opposable Mind）这本书中指出大拇指是一种非常有用的工具。人类和大多数灵长类动物都拥有与其他手指相对的大拇指，用大拇指与其他手指形成的对抗性的力量来抓住和操控物体。类似地，对立性思考就是在不同观点之间形成张力，并用这种张力为难题提供新的答案。我称之为“整合思维”，掌握了这种方法，你就能脱颖而出。

《整合思维》中讲述了很多卓越领导者的故事，比如：四季酒店的创始人伊萨多·夏普（Isadore harp），红帽软件公司前首席执行官鲍勃·扬（Bob Young），世界健康研究所的创始人维多利亚·黑尔（Victoria Hale）。尽管这些领导者有着不同的经历或背景，但他们都有一个重要的共同点：用整合思维来解决棘手的问题。这些困难的问题往往让人面临两难境地：现有答案不能真正解决问题，但得在这些不尽如人意的答案之间取舍。

然而，这些领导者没有在次优选项中选择，而是利用了对立的观点来形成整合性方案。这种思维方式带来的结果是：他们形成了新的选择，从而创造性地解决了两难问题，并为商业领域创造了新的价值。

这些领导者都“具有同时持有两种完全相反观念的倾向和能力。他们没有选择恐惧，也不会草率地做出非此即彼的选择，而是会提出一种综合方案，这种方案比两难抉择中的任何一个选项都更好”。《整合思维》探讨了这种思考和整合的方法，并认为正是使用了这种方法，卓越领导者才成功应对了他们所遇到的艰巨的挑战。这种思维方式包含 4 个要素。

首先，这些领导者拓展了决策的要点，在思考问题的时候考虑了更多因素。 ·

其次，他们会探究复杂的因果关系，并意识到在显见的变量之间存在着复杂的关系。·

再次，他们会重构遇到的问题，从整体角度进行考量，并重视企业的纪律和使命，而不只是拘泥于问题的细枝末节。

后，他们在权衡了不同观点之后，会主动提出创造性的解决方案，而不只是接受权衡之后的妥协性方案。在做出决策之前，他们会努力汲取新的看法，然后在不同观点之间提出新的解决方案。

阐述整合思维理论是一回事，而传授这一理论则是另一回事。因此，我邀请詹妮弗·里尔加入研究团队，将理论转化为实践。《整合思维》主要针对的是公司高管，而我希望把它的适用对象扩展到各类机构中的个人。在过去 10 年间，在一些优秀同事的帮助下，我们研究了不同行业的企业高管、本科生、工商管理硕士（MBA）、高级管理人员工商管理硕士（EMBA）、非营利组织和政府机构的领导者、教师，甚至是小学生。在每一类群体身上，我们都产生了关于整合思维理论及其实践的诸多新的认识。

我们发现，《整合思维》一书中的故事对读者很有启发性，却不具有操作性。整合思维理论的应用范围比我们当初预计的更大，也适用于不同类型的领导者。整合思维不是一种天生的能力，而是一种可以随着时间推移逐渐培养起来的实践能力。

当开始把《整合思维》改编为教学计划和课程时，我们发现理论和实践之间出现了很大的鸿沟。就连那些能轻松复述书中的故事，并能在认知层面理解这种工具的学生，将整合思维应用到自己的挑战和生活中时，也常常遇到困难。这在一定程度上是因为我们的研究对象是那些成功的领导者。事实证明，学生很难理解如何将时任宝洁公司首席执行官 A. G. 雷富礼（A. G. Lafley）的做法应用到他们自己所处的情境之中。学生没有为宝洁公司工作过，他们也不是首席执行官。结果，当故事既生动又真实可信时，从理论到实践的转化却尤为困难。人们很容易沉迷于故事情节、人物形象和人物采用的具体做法，而忽略更广泛的经验教训。

在教学中，我们尽量更好地平衡故事讲述和实际操作这两者。在本书中，尽量也这样做。我们在本书中也讲述故事，因为故事很有趣，也很有帮助，但你会发现，本书比《整合思维》更强调方法论。我们希望这是一本实用之书，而不是一本理论之书。

建议你边读边思考自己遇到的挑战，可以按照每一章“整合决策练习”中的指引去做，即学即用。在某几章的末尾有一些模板，它们有助于总结概括该章的内容。

在《整合思维》中，我认为面对利弊权衡时，整合思维是一种有效的工具。两难选择是每一个管理者都会碰到的问题，权衡利弊几乎是每一个决策的要素。当利弊很难权衡时，运用整合思维就是选择。我当时比较关注两个选项都不够理想的那类决策。实际上，整合思维在这类决策中挥发了重要作用。然而令人惊讶的是，整合思维已经被充分证明是一种更有效的工具，可以对很多问题、挑战和机会提出更好的解决方案，甚至适用于那些不太令人痛苦、不需要做出权衡的问题。在这些案例中，跳出两难选择，重新界定问题，通常能转变看待问题的视角，改变讨论问题的方式，从而有可能提出新的解决方案。

《整合思维》一书提供了很多首席执行官和创业者克服两难选择做出成功决策的案例。从讲故事的角度而言，把关注点放在变革型领导者身上的做法很有效，它可以让故事更清晰、更好记、更有影响力，但也会让人产生误解。那些卓越的领导者能很快意识到他们做的决定都是与团队共同完成的，而不是独自在办公室拍板决定的。整合决策显然既是一种个人技能，也是一项团队工作。根据我们的经验，大多数情况下，在一个多样化的团队中运用整合思维，相比在个人层面，能产生更好的结果。

来分析一下这个观点：整合思维是一种天生的能力。诚然， 《整合思维》中提到的人物没有参加过整合思维的相关课程，或者读过整合思维的相关书籍。整合思维是一种解决问题的方法。

随着时间的推移，人们在工作和实践中遇到的每一个问题都能以独特的方式完善整合思维理论。领导者在没有经过正式训练的情况下应用了整合思维，这并不一定意味着，这种能力是天生的。

为了搞清楚这种能力是否可以学会，我们需要将整合思维理论转化为一种方法论，并形成一系列的操作工具。如今，整合思维已不再是对成功领导者如何思考的一种描述了，而是变成了人人都能学习和使用的工具。

如何使用整合思维这一工具，是本书的主旨。我们相信，这一解决问题的方法能让所有领导者利用对立性思考的张力创造变革性的新价值。不过在正式介绍之前，先分享行为决策理论和设计思维理论。它们来自其他学者，与我们的理论有所不同，但有所补益，甚至对于整合思维理论发挥着越来越大的影响。