新手主管轻松带人：25堂绩效管理带人课，打破新手主管迷思 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

《新手主管轻松带人》将作者20多年的学术理论与业界实践的经验相融合，参考本土企业特色，整理出一套适合新手主管的实用系统方法，协助主管进行绩效诊断与改善。

通过25堂绩效管理带人课，作者帮助新手主管从“员工”正式升级为“主管”，同时，在每章开头，作者以经验老道的绩效顾问“老王”为主角，提供了幽默轻松的故事，帮助读者更快速地掌握各种提升绩效的方法与观念，帮助新手主管成为团队中不可或缺的成功领导。

序 解决绩效问题，你就是管理之王

章

有的放矢：找准员工培训方向

第二章

适材适所：让对的人做对的事

第三章

抽丝剥茧：找到问题的核心

第四章

标本兼治：成为一名绩效顾问

第五章

追本溯源：绩效分析的原则

第六章

质量分析：轻松看懂绩效资料

第七章

绩效顾问：找出问题，解决问题

第八章

对症下药：合理选择绩效方案

第九章

提升绩效：工作分析的重要性

第十章

人事安排：如何进行工作分析

第十一章

教学同步：与员工共同成长

第十二章

角色转换：从教授到引导

第十三章

激发动机：巧用“相对论”提升绩效

第十四章

在职培训：让员工边做边学

第十五章

非正式学习：实现员工的自我提升

第十六章

信息技术：将非正式学习正式化

第十七章

永续发展：创建知识型组织

第十八章

“企业大学”：培养你需要的人才

第十九章

策略与考量：如何成功设立企业大学

第二十章

未雨绸缪：提前设立接班人计划

第二十一章

接班人计划：实施步骤与常见问题

第二十二章

教练型领导：以人为镜，可以明得失

第二十三章

建立互信：激发员工创造力

第二十四章

“绩效支援”：及时高效地解决工作问题

第二十五章

应用 EPSS：实现工作效率化

附录

进一步阅读的参考文献

王凤奎

中国文化大学特聘教授，亚太产业分析专业协会院士。获美国印第安纳大学MBA，及系统科技所博士学位。2011年至2014年任台湾亚太产业分析专业协进会理事长；2013至2016年任台湾人才与人力会报咨询委员。

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【1】25堂绩效管理带人课，打破新手主管迷思！

作者用25堂课帮助新手主管解决带人和管理的迷思。你以为升职是件天大的好消息，却可能是噩耗？不懂带人，就会累到死。老板不做的，员工不会的，都是新手主管需要管的。利用这25堂课，新手主管可以突破绩效追求盲点，用真正有效的方法，让老板信你、员工服你！

【2】500强企业绩效顾问20年经验总结，备受高管追捧的带人方法！ 

作者王凤奎是亚太产业分析专业协会院士，曾服务于IBM、AT&T、Delco Electronics、Eli Lily等世界500强，他在这本书里将其20多年来在学术理论上的研究和业界实践上的经验结合，整理出适合本土主管的使用方法，帮助新手主管或将来希望成为主管的你快速学习带人和带团队的方法。

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企业主管有两项*重要的任务，一是领导下属，达成团队所赋予的绩效目标，二是培养下属，提升他们的绩效潜力。然而有许多主管，尤其是新手主管还没有适应新角色。作者针对这种问题，提供了行之有效的解决办法，通过领导X训练X激励X分析X决策，提升团队绩效。

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书摘插图

为了“对症下药”，组织必须具备“诊断病因”的能力

，影响员工的绩

效表现有许多原

因，缺乏解决工作问题的知识或技能只是其中一类原因

，所

以解决绩效问题的方案不能只用一

把“员工培训”的铁锤

，负责职场学习的

部门及人员应该具备绩效问题诊断的能

力，因此

，他们必须知道员工要展现

工作绩效有下列几项必要条件：

• 能力：员工必须知道如何才能达成绩效。

• 自我效能（期许）：员工必须相信自己可以达成绩效。

• 机会：组织必须给予员工合适的工作任务去达成绩效。

• 

支援：组织必须提供给员工一个有支援的工作环境去达成绩效。

上述条件缺一不可，因此当员工绩效发生问题时，组织首先必须找出根

本原因，如下表所示，除了缺乏知识或技能外

，员工绩效发生问题的原因还

包含第二类

的“缺乏动机或诱因”与第三类的“工作环境有阻碍”

，提供给

员工学习方案也只能对类的原因产生作用。

如果领导遇到员工的绩效问题

，不明就里就直接归咎于类的绩效问

题，即使让员工接受教育培训，还是会发生员工“不受教”的苦恼

。其实曾

有研究显示，超过 2/3 的员工绩效不彰问题源自员工的工作动力不足

，甚至

超过 60% 的员工离职的主因为“与领导不合”。这些研究结果再三强调，当

员工绩效不符合组织的要求时，领导首先要找出绩效问题的症结！

表一：员工绩效问题的可能原因

类：缺乏知识或技能

• 他们不知道要做什么

• 

他们不知道该如何做

• 他们不知道绩效标准或目标为何

• 他们不知道他们绩效表现如何

第二类：缺乏动机或诱因

• 他们觉得薪资或报酬不足

• 他们不知道为什么从事这项工作

• 他们被要求做他们不擅长的工作

• 

他们觉得事业前景不佳

• 他们的自信心不足

• 事情做对了，却没有被肯定

• 别人事情做错了，反而受到奖赏

• 管理者不在乎他们做了什么

第三类：工作环境有阻碍

• 工作流程设计不佳或太复杂

• 工作氛围低迷或充满负面情绪

• 工作系统设计不佳或常发生故障

• 

工作场所太多干

扰

（声

、

色

、

光

、

热

、

气）

当员工的绩效发生问题时，领导必须懂得溯本追源，找出问题的

根源所

在

，才能真正对症下

药

。一般而

言

，员工绩效问题的根源来自

提示

员工的工作能

力

、工作动力与工作环

境

，员工必须获得这三类绩效

因

素的充分支持，才能达成或超越绩效目标。

利用人力绩效技术

虽然绩效技术这项专业在国外已有相当的发展，也实践了很多年

，而且

有专业协会和学术期刊推广这项专业，但是此领域在本土还是相对陌生。

为了“药到病除”，组织必须具备对员工进行绩效问题诊断的能力外

，

也要能“对症下药”，

针对绩效问题的根本原因提出相对应的绩效改善措施，

这就

是“人力绩效技术”，简称绩效技术。美国学者斯托洛维奇（Stolovitch）

与吉普斯（Keeps） 将绩效技术定义为“为解决员工的工作绩效问题所提供

的一套有系统之方法、流程或策略

，其目的在于提升员工绩效或达成组织的

绩效目标”。员工绩效分析的流程可以简单以下图描述，首先员工绩效起源于：

1. 解决组织问题，例如医院找不到愿意待在偏远诊所的医生；

2. 捕捉组织机会，例如现在有许多有志气

、有抱负的年轻医生愿意到偏

远乡村当志愿者；

3. 符合组织规定

，例如医院规定所有的年轻医生都必须到偏远诊所服务

三年。

因为要满足问题、机会或规定带来的需求，组织要设定目标

，例如每年

至少要有三名医生待在医院的偏远诊所；当组织检视现实状况，例如偏远诊

所的流动率过高

，平均只留住两名医生；如果现状与目标产生差距，亦即“实

际发生的

”与“应该发生的”有差距时，便发生绩效问题，因此必须进行问

图三：诊断绩效问题的绩效分析模式

检

视

组织无法管控

现

状

的绩效因素

引

起

风险管理

• 

发生问题

• 错失机会

• 

不符合规定

需

要

根源分析

差

距

（基础与原因）

决定

引起

改善措施

目

标

与优先级

题（差距）产生的根本原因分析。例如为什么偏远诊所的流动率过高，以期

找到发生绩效问题的根源

；例如偏远地区的生活及教育条件对小孩教养不

利，因此提出相应的绩效改善措施；例如征求单身的年轻医生

，提供特别

培训及津贴，并根据组织资源及运营策略，

决定这些绩效改善措施的优先级。

如果分析的结果是组织无法管控的风险因素，例如自然灾害

，领导可将这

些可能发生的原因列入组织绩效的风险管理。

图三的绩效分析模式，关键在于先确认绩效问题，也就是绩效目标与现

实状况的差距，然后根据问题产生的各种表象进行根源分析

，根源分析除了

要追本溯

源，更要以系统性思维与方法找出问题的根本原因

，以及所有因素

的关联，才能真正提出治标又治本的绩效改善方案！

前言

序

解决绩效问题，你就是管理之王

企业存在的目的是为股东创造价值，而想创造价值，就必须要产出

“绩效”。绩效是什么？简而言之，就是员工工作成果和目标间的比较。员工工作成果高于目标，表示绩效优良；工作成果低于目标，则代表绩效不好，此时便需要通过领导针对绩效问题找出解决之道。

企业领导有两项重要的任务，一是领导员工，达成组织所赋予的绩效目标；二是培养员工，提升他们的绩效潜力。然而，有许多领导

——尤其是新手领导，他们尚未熟悉公司赋予他们的新角色，脑袋一时半会转不过来，还在用过去自己身为“明星员工”的角度去思考判断问题，认为“能力即绩效”，把自己基层员工时期的能力与需求投射在下属身上，给予不合适的例行性、制式化培训，若收不到成效，则将其归咎于员工的能力不足，要求替换员工。但是我们应该明白，在没有因材施教、对症下药的情形下，再多的培训、换再多的员工都是徒劳，久而久之，公司也会越来越吝于投资员工培训，形成恶性循环。

事实上，若要员工展现工作绩效，

“能力”只是其中一环，而另一个不可或缺的要素则是“动力”。当企业提供了支持员工绩效表现的合适环境时，员工的工作成果就能越逼近甚至超越绩效目标。只是什么是“合适环境”？怎样才能创造如此的环境？其中因素往往错综复杂，剪不断、理还乱，如果只看到问题的表象，便无法系统性地找出症结所在，进而提出改善方案。

我曾经在美国两所公立大学担任教授，也任职过

IBM、AT&T、安德森咨询公司（Anderson Consulting）、德科电子（Delco Electronics）及礼来公司（Eli lilly and company） 的绩效顾问。我在美国发展的数年中发现，欧美国家在“绩效管理（performance management）”上，已逐渐将其独立成一门企业管理的重要学科，称为“人力绩效技术（human performance technology,HPT）”，它是一套能系统性解决员工绩效问题的方法、流程或策略，目的是改善员工的绩效表现，达成组织的绩效目标，而这基本上也是欧美企业中高层领导的必修学分之一。然而，我们普遍对人力绩效技术感到陌生，一直以来都难以落实有效的绩效管理，太多企业把问题单方面归纳为“人才不足”所致，殊不知人才如食材——再新鲜的食材，如果遇到三流手艺的师傅，依旧做不出能端上桌面的好菜。这也是我着手撰写这本书的原因。

本书将我

20 多年来在学术理论上的研究与业界实践上的经验融合，并且参考台湾企业特色，整理出一套适合台湾企业领导的实用系统方法，协助身为领导的你（或将来希望成为领导的你）进行人力绩效诊断与改善。为了让大家能更快速且简易地学习人力绩效技术的知识与技能，我在每个单元的论述前，会以经验老到的绩效顾问“老王”为故事主角，提供轻松幽默的故事及对话，期使大家能够快速掌握各个观念与方法重点，在实务运用中快速上手，成为企业中成功的领导者。

书籍介绍

《新手主管轻松带人》将作者20多年的学术理论与业界实践的经验相融合，参考本土企业特色，整理出一套适合新手主管的实用系统方法，协助主管进行绩效诊断与改善。

通过25堂绩效管理带人课，作者帮助新手主管从“员工”正式升级为“主管”，同时，在每章开头，作者以经验老道的绩效顾问“老王”为主角，提供了幽默轻松的故事，帮助读者更快速地掌握各种提升绩效的方法与观念，帮助新手主管成为团队中不可或缺的成功领导。